#32 Heiko Hosomi Spitzeck - Die innovationsfaulen Deutschen

Heiko Hosomi Spitzeck - geschnitten.wav

Heiko Hosomi Spitzeck: Ich würde gerne dein Gesicht auf dem Körper dem Cover der Forbes sehen, weil du Milliarden neuen Umsatz für dein Unternehmen gemacht hast, und gleichzeitig und für das gleiche Projekt kriegst du den Friedensnobelpreis. Deutschland ist zu innovationsfaul, weil es einfach so besitzstandswahrend ist. Also die meisten Öko Innovation, die man von Unternehmen hier sieht, das sind eigentlich immer so Prozessinnovationen, wo man dann sagt, so ja, lass uns mal weiter Autos verkaufen, aber halt ein bisschen weniger schlecht.

Intro/Outro: Goodcast, der Podcast, der wirkt präsentiert von Viva equality.

Julius Bertram: Mein heutiger Gast Heiko Hosomi Spitzeck ist, Professor für Intrapreneurship an einer brasilianischen Universität, die als eine der besten der Welt gilt, das financial times magazine hat gesagt, es ist die siebt beste Uni der Welt. Mit ihm spreche ich darüber, was der Unterschied zwischen Brasilien und Deutschland ist, warum wir deutschen innovations faul sind, und natürlich über das Thema Intrapreneurship. Wie kann ich in großen Konzern eigentlich Veränderungen anschieben? Wie kann ich mich da einbringen? Und können Leute, die heute bei Fridays For Future sind, morgen bei BASF arbeiten, alles Fragen, die wir beantworten, werden los gehts. Ich habe mich verschrieben. Auf meine Vorbereitung steht Heike, du bist nicht Heike, du bist Heiko!

Heiko Hosomi Spitzeck: Ach ne du kannst mich auch Heike nennen.

Julius Bertram: Okay, Heiko, schön, dass du in meinem Podcast bist. Willkommen im Goodcast!

Heiko Hosomi Spitzeck: Schön, dass ich da sein darf.

Julius Bertram: Heiko Hosomi Spitzeck und zwar bist du Professor of Sustainability And Executive Manager Of Center Of Corporate Sustainability, at Fundaçao dom Cabral, kannst du es auch aussprechen, wie man es richtig macht?

Heiko Hosomi Spitzeck: Funcação dom Cabral

Julius Bertram: Wo arbeitest du Heiko?

Heiko Hosomi Spitzeck: Also, ich arbeite an der Fundação dom Cabral in Brasilien. Das ist eine Businesschool kann man sich so wie eine Universität vorstellen, ist nur anders. Wir arbeiten mit executives zusammen, das heißt, wir haben eigentlich keine Masterstudenten oder Bachelor. Studenten oder so kann man haben ja gar nicht, wenn wir in Zukunft haben. Aber genau die, die grand unserer Arbeit ist, irgendwie mit Leuten, die in Unternehmen seit vielen Jahren arbeiten, die zu begleiten und mit den Fragen durch zu deklinieren, denen helfen, ihre Unternehmen besser auszurichten. Und da mache ich praktisch Nachhaltigkeitsmanagement.

Julius Bertram: Da tun sie sich ein Haufen Fragen auf, weil die Leute, mit denen ich normalerweise spreche, das sind social Entrepreneure, die sind in der Regel based in Germany. Warum also du? Und die Frage musst du nicht beantworten. Die Frage beantworte ich jetzt. Wir beide kennen uns inzwischen vier oder fünf Jahre. Witzigerweise haben wir uns in der Zeit nur zweimal gesehen, nämlich genau jetzt und einmal vor vier oder fünf Jahren, und haben uns trotzdem beide super gern. Du kannst Perspektive aufmachen, die uns niemand anders aufmachen kann, nämlich mit deiner Professur an einer Universität in Brasilien hast du zum einen auf das Ökosystem dort einen ziemlich guten Blick, kannst du es sehr gut mit Deutschland vergleichen, und das ist etwas, wo ich mit dir darüber reden möchte, und das andere ist, du kannst ein Thema aufmachen, das in diesem Bereich social entrepreneurship irgendwie eine Rolle spielt, aber dass die meisten überhaupt nicht auf dem Schirm haben, und das ist das Thema Intrapreneurship, und bevor wir damit anfangen, muss man, glaub ich, auch noch einflechten, du bist auch, kann man das sagen, du bist ein renommierter Autor? Oder?

Heiko Hosomi Spitzeck: Na ja, ich bin jetzt gerade. Ich habe bei Camebridge mal publiziert. Ich habe ein paar Bücher rausgebracht, Review von den Büchern kam bei Forbes und so weiter raus, aber das sind eher noch so klassische Management Bücher und auch so wissenschaftliche Geschichten. Mein nächstes Buch, was im April, wahrscheinlich nächsten Jahres rauskommt. Ich wollte das Corporate Jedis nennen, weil es so um die Jedis geht, die in Unternehmen arbeiten, aber George Lucas hat das alles geschützt, das heißt, das heißt dann der corporate Heros Journey genau und da ist es so der erste Versuch, so ein bisschen Edutainment zu machen und praktisch education und Entertainment zusammen zu bringen und das ein bisschen locker, flockig an den Mann zu bringen.

Julius Bertram: Das Thema Intrapreneurship.

Heiko Hosomi Spitzeck: Genau

Julius Bertram: Okay, du hast unter anderem hast du ein Buch geschrieben, und ich bin vorhin echt drüber gestolpert, und dann hab ich mir hab ich mir gedacht, man geil, ich werde auch Buchautor. Du hast ein Buch geschrieben, bei dem ich mich auch witzigerweise verlesen habe. Das Buch heißt Talking sustainability in der Boardroom. Ich hab gelesen, ich hab gelesen Talking Sustainability in the Bathroom, man geil das catcht mich total! Wie geht es dann über Nachhaltigkeit? Und dann habe ich noch die Klappentexte gelesen, und es geht halt darum, wie du Leute in Führungspositionen, für das Thema mitnehmen kannst. Was für ein Smarter Titel und erst seit dem ich den Text rauskopiert habe. Aber worauf ich eigentlich hinaus will, ist, weißt du, was das Buch hier kostet, wenn du es in Deutschland kaufst? Wenn es nicht festgebunden ist, kein Hardcover, kostet es 46 € und 79 Zent und die festgebundene, Achtung, die fest gebundene Version kostet 155 € auf Amazon.

Heiko Hosomi Spitzeck: Irgendwer macht Geld mit meinen Büchern.

Julius Bertram: Aber nicht du.

Heiko Hosomi Spitzeck: Genau das, glaube ich ist bei Buchautoren generell so, wenn du nicht irgendwie gerade Dan Brown heißt.

Julius Bertram: Oder Heiko Hosomi Spitzeck. Wir arbeiten ja dran, guck mal jetzt hören das hier ein paar Leute, die kaufen, dann alle die Bücher. Wann kommt dein neues Buch raus?

Heiko Hosomi Spitzeck: Wahrscheinlich April nächsten Jahres. Ich hoffe mal, dass es am vierten Mai ein launch Event gibt, weil es ist, was da leute, die das nicht kennen, may the force be with you.

Julius Bertram: Ja, ich hab mir gerade gedanklich vom Kopf gehauen.

Intro/Outro: Ein kleiner Hinweis in eigener Sache. Der Goodcast wird von uns mit viel Liebe für dich produziert. Bitte gib uns ein bisschen Liebe zurück und vergiss nicht, den Podcast zu abonnieren und zu bewerten. Auch über Kommentare freuen wir uns.

Julius Bertram: Was ist Intrapreneutship.

Heiko Hosomi Spitzeck: Also intrapreneurship, und für mich geht es eigentlich immer, ich nenne das mittlerweile impact intrepreneurship. Es geht immer darum, dass du Leute wie social enterpreneurs auch in Unternehmen findest und das spannende, der spannenste Vergleich, der sich für mich dabei bringt, ist irgendwie im social entrepreneurship bereich kennt jeder Mohammend Younes, Mohammed Younes hat die Graning Bank 1976 gegründet und hat dann 2006 den Friedensnobelpreis dafür bekommen und das ist schon, das ist schon krass! Ich habe mir da mal angeguckt: 2006 hatte Graming siebeneinhalb Millionen Kunden, oder ja genau, corporatives, weil das sind ja alles, ist Corporative, also ist eine Genossenschaft, und davon hatte er 2 Millionen aus der Armut raus gebracht über die Mikrokredite, die er präpisch erteilt hat, und was mich dann irgendwie an Intrapreneurship gereizt hat, also eins unserer besten Beispiele ist Empelsa, kennen vielleicht Leute, die im Finanzbereich arbeiten? Zwei Angestellte bei Vodafone in China haben sich gefragt, interessant, nur 20 Prozent der Leute hier haben Zugang zu Finanzdienstleistungen. 80 Prozent der Bevölkerung haben keine Kreditkarte, keine Debitkarte, kein Konto, kein, gar nichts. Das heißt, wenn irgendwie der Junge erfolgreich war in der Schule und einen coolen Job in der Stadt bekommen hat, wenn der seine armen Eltern auf dem Land unterstützen will, dann musste irgendjemand den physisch das Geld in die Hand drücken. Unglaublich! Und die haben dann aber auch rausgekriegt, weil sie für eine Telefonfirma gearbeitet haben. 60 Prozent der Leute haben irgendwie ein Handy. Warum erlauben wir denen das nicht mit ganz einfacher Technologie Geld hin und her zu schicken, so wie wir uns whatsapp messages heute schicken? Und das war 2007, 2008, und die hatten dann in einem Jahr 1 Million Neukunden, hatten nach fünf Jahren 16 Millionen Kunden und die letzten Zahlen, die ich jetzt für ganz Afrika gehört habe, 52 Millionen Kunden, die auf dem System 317 Milliarden Dollar pro Jahr überweisen.

Julius Bertram: Was, das muss man, glaube ich, mit einfügen, für die Banken vor Ort zu einem echten Problem geworden ist, weil ich meine, mich zu erinnern, dass das System so funktioniert, du zahlst lokal dein Geld ein und transferiert es dann eben in einer Textnachricht quasi, was Banken schlicht überflüssig gemacht hat. Genau.

Heiko Hosomi Spitzeck: Das heißt, es ist so eine so eine Brake through Innovation oder so ein game changer eigentlich, und was ich da extrem spannend finde, ist, dass es halt irgendwie aus der Profitsicht klassische Profisicht für Unternehmen wie Vodafone extrem spannend ist, und das es aber auch financial inclusion für Millionen Leute in Afrika gebracht hat. Und da frage ich mich dann immer, und das ist die Challenge, die ich dann meinen executives im Unterricht stelle, so, ich würde gerne dein Gesicht auf dem Cover der Forbes sehen, weil du Milliarden neuen Umsatz für dein Unternehmen gemacht hast, und gleichzeitig und für das gleiche Projekt kriegst du den Friedensnobelpreis. Und das einzige, was ich dann den Leuten verlange, sag ich immer, wenn ihr dann irgendwie die Kohle kriegt von dem Friedensnobelpreis, dann will ich eigentlich gar nichts davon haben. Aber wenn du nach Oslo liegst, um dann deine Speech zu geben, fang bitte damit an und sage, das hat alles mit Professor Heiko da in Brasilien angefangen, weil, wenn ich in die Geschichte eingehe als peace nobel price maker ist okay für mich.

Julius Bertram: Das treibt dich an. Genau das ist im übrigen eine Besonderheit, die mir aufgefallen ist. Wenn man auf der Seite eurer Uni nachguckt, dann wirst du vorgestellt als Professor Heiko, ist das so in Brasilien?

Heiko Hosomi Spitzeck: Ja, es gibt nicht so viele Heikos in Brasilien, und bei uns bin ich irgendwie so der einzige. Aber wir haben nicht so diesen, sehe ich mal jetzt vor allem Österreich Ansatz, wo dann Magister Dr. und Diplomkaufmann und Bankkaufmann und so weiter alles auf deiner Visitenkarte fast gar keinen Platz mehr hat. Wir haben da einen sehr persönlichen Umgang, und wir sind eigentlich immer alle per du.

Julius Bertram: So wie wir beide jetzt.

Heiko Hosomi Spitzeck: Genau.

Julius Bertram: Wir können das ändern, wir können einfach zum „Sie“ wieder Übergehen einfach auch bisschen rückentwickeln.

Heiko Hosomi Spitzeck: Wenn sie das wollen, Herr Bertram, können wir das gerne machen.

Julius Bertram: Nein, du hast, das ist ja vielleicht auch eine kleine Schwäche in der Argumentation. Du hast jetzt die beiden, die beiden Beispiele aufgezeigt, die mir jetzt auch einfallen würden. Also wann hat das funktioniert? Klar! Also, Younus ist eh für alle immer ein Vorzeigebeispiel, wenn es um social Entrepreneurship geht, und Empesa für die Leute, die es kennen, halt irgendwie auch, wenn es um Intrapreneurship geht, hast du noch andere Beispiele, vor allem für Intrapreneurship: Wir müssen uns diesem Thema Intrapreneurship annähern.

Heiko Hosomi Spitzeck: Ja, also ein anderes Beispiel, was von hier aus Deutschland ausging. Michael Antony, der hat bei der Allianz gearbeitet, hat dann, was die Allianz oft macht, als das war auch, glaube ich, 2005, 2005, 2006 ein Tsunami trifft die indonesische Küste, und die Allianz hat gesagt: Leute, lasst uns doch mal hier Geld sammeln, um hier wieder Aufbau zu machen in Indonesien, und wenn ihr einen Euro spendet, dann legt die Firma noch mal in Euro drauf, und da kam in Deutschland dann so 1 Million Euro zusammen. Und so super, klar, machen wir! Und Michael hat irgendwie in der Nachhaltigkeitsabteilung gearbeitet und hatte Connections darunter dann haben sie gesagt, okay, Michael flieg mal darunter!

Julius Bertram: Welcher Michael?

Heiko Hosmi Spitzeck: Michael Antony heißt der, genau, flieg mal darunter, macht da mal wieder Aufbau, schick uns ein paar schöne Fotos und einen Report, und genau, dann sagen wir den Leuten, was wir mit ihrem Geld angestellt haben, und der kam dann unten in Indonesien an und hat gemerkt, so Leute, die haben jetzt alle Angst, wenn das nochmal passiert. Wie schütze ich mein Leben, wie schütze ich mein Haus, wie schütze ich die Zukunft meiner Kinder und so weiter, die wollen eigentlich eine Versicherung haben, ne! Und dann hat er under cover gesagt, so, ich mach mit der Hälfte von dem Geld, was hier auch offiziell in der Bilanz irgendwo nicht wirklich fett auftaucht, mache ich irgendwie hier das und wieder Aufbauaktivitäten. Mit der anderen Hälfte, da checke ich mal Micro insurance, Micro insurance. Genau das hat dann dazu geführt, dass Allianz dann später ein Unternehmen gegründet hat in der Allianz Gruppe, das heißt Alliance micro insurance, und die haben jetzt halt echt einen großen Teil irgendwie aufgebaut, um Versicherungen auch für Bevölkerungsschichten zugängig zu machen, von daher also, es gibt viele Beispiele. Ähm, und die sind eigentlich schon ganz inspirierend, also das, was mich am Intrepreneurship Bereich am meisten interessiert oder was ich spannend finde, wie es möglich ist, dass du praktisch aus der Matrix deines Unternehmens aussteigst, zum Neo wirst und dann sagst, ich schau mir das ganze System hier mal an und sagt, wie mache ich das, dass ich das irgendwie zum Gemeinwohl nutzen kann, und bei social interpreneurs, die große Frage ist immer: Skalierung, wie mache ich das groß? Und wenn du bei Coca Cola, REWE oder Danoni oder bei Allianz oder so: Arbeitest groß, hast du schon!

Julius Bertram: Wie kommen denn die Leute zu euch, die executives, und was sind das für Menschen?

Heiko Hosomi Spitzeck: Gute Frage also, ich glaube, unser Gründer hat die Uni so positioniert. Das war die erste Uni oder die erste Schule, die sich auf executive education spezialisiert hat, und das ist jetzt 47 Jahre her kam aus der Katholischen Uni in Bello Horizonte raus, und wir haben, glaube ich, so ein paar Programme gemacht in unserer Geschichte, die Unternehmen geholfen haben in schwierigen Zeiten neue Lösungen zu finden, das heißt eins der großen Programme, die wir Ende der 80iger glaub ich gemacht haben war, da ging's in brasilianischen Markt relativ schlecht, und für viele Unternehmen war dann so die Internationalisierungsstrategie angesagt, und die wussten aber nicht, wie sie es machen sollten, und wir haben dann typisch von Son und mit mehreren executives, die Erfahrungen hatten. Die haben wir dann angeheuert, um ihre Erfahrungen zu teilen. Also ist immer, wir sagen nicht immer, wir arbeiten nicht für den Kunden, sondern wir arbeiten mit den Kunden zusammen, was auch der große Unterschied ist zur Unternehmensberatung, weil viele sagen, ja, das ist ja eigentlich Beratungsarbeit, die ihr da macht. Aber es ist eigentlich immer so, dass wir mit dem Kunden das zusammen machen und dann das zusammen, das Wissen entwickeln und mit dem Wissen dann praktisch an andere Unternehmer weitergeben, und dass viele von unseren Professoren eigentlich gar keine Professoren, akademischer Hinsicht sind.

Julius Bertram: Kurzen Moment, weil das sieht ja keiner weißt du also, wenn du Gänsefüßchen machst. Bei den Professoren müssen wir sagen: Professor Heiko hat eben Gänsefüßchen gemacht.

Heiko Hosomi Spitzeck: Genau also in Anführungszeichen: Professor sind bei uns oft ex executives oder ex CEO’s oder ex Senior executives, die eben Erfahrung vom Markt haben und das dann praktisch mit uns lernen, wie sie das an andere weitergeben können, und das dann an andere Unternehmer weitergeben und mit denen gemeinsam praktisch die strategischen Fragen durchdeklinieren, sodass die dann selbst und eigenbewusst und selber weitermachen können.

Julius Bertram: Und aus was für Firmen kommen die so?

Heiko Hosomi Spitzeck: Wir haben eigentlich, wir arbeiten mit den größten brasilianischen Firmen zusammen, also du hast Sachen wie Petrobras, Eulen Gas, dann haben wir Gerdao der größte Stahlproduzent Brasiliens. Meine großen Kunden, jetzt im Nachhaltigkeitscenter und in dem Intrapreneurship Bereich, sind jetzt Unilever, BASF, Nestle, Natura.

Julius Bertram: Okay, und jetzt bei ganz vielen, die uns gerade zuhören, macht so ÖHHH, das ist so ein greenwashing typ. Wie gehst du damit um? Weil am Ende, es ist ja schon so. Also viele von denen, die das hier hören, wahrscheinlich die aller meisten, so wie ich, so wie viele andere social Entrepreneure. Wir beschäftigen uns damit, dass wir die Scheiße wegräumen, die genau diese Konzerne, über die wir gerade geredet haben, die du gerade genannt hast, zum Großteil verursachen. Warum ist das trotzdem wichtig, dass man mit denen im Austausch ist, statt genau das Gegenteil zu machen und sie einfach zu ignorieren, zu sagen, so, wenn ihr das Problem verursacht, dann halten wir dagegen, aber wir arbeiten auf keinen Fall mit euch.

Heiko Hosomi Spitzeck: Ich glaube, man muss ein bisschen differenzieren, weil innerhalb man kann die ganzen Leute, die in so einem Unternehmen arbeiten, ja nicht alle über einen Kamm schären und sagen, die sind alle da, und die wollen alle unseren Planeten ruinieren, und die eine der Fragen, die mich zu dem Thema intrapreneurship gebracht haben, war während meines Phd’s, wo ich auch mehr aktivistisch unterwegs war, ich hab im Bereich Wirtschaftsethik promoviert und meine Frage war, was lernen Unternehmen, wenn sie irgendwas lernen aus der Kritik von Nichtregierungsorganisationen?

Julius Bertram: Kann man im übrigen sich bei Google angucken.

Heiko Hosomi Spitzeck: Genau: moralische Organisationsentwicklung auf Deutsch im Hauptverlag erschienen ist aber schon ein bisschen hey Lektüre!

Julius Bertram: Für alle, die gerade direkt anfangen zu suchen.

Heiko Hosomi Spitzeck: Ja, genau, aber genau, was bei mir da raus kam, aus dieser, aus diesen Gesprächen. Also ich habe ja einen Konflikt angeschaut, das war Rainforest Action Network gegen City group, weil die dann Projekte finanziert haben, die halt den Regenwald abgeholzt haben und Kinderarbeit und die ganzen Geschichten, und die haben dann city Group angegriffen, und im gewissen Moment hat dann City Group, die weiße Fahne hochgezogen, gesagt, okay, lass uns an Tisch setzen, und ich habe mich mit einem von den diesen Aktivisten unterhalten und dann har City Group gesagt, so, na ja, also, ihr glaubt schon, dass man ja Finanzdienstleistungen braucht und dass die im Grunde auch was gutes sind. Ja, dann setzt uns doch mal! Was für eine Politik müssen wir uns geben dann war irgendwie so darüber haben wir uns noch gar keine Gedanken gemacht ne, das war so okay, wir haben gewonnen, und jetzt fragen wir uns, wie das konkret aussehen soll, und das muss ja irgendwie so aussehen, dass das für die Bank auch funktioniert, dass man das implementieren kann, so und keine Ahnung. Und in dem Moment, und der andere Konflikt, den ich mir angeguckt habe, war Nestle auch mit Kindermilch Skandal in Afrika, der kocht auch immer wieder hoch. Babymilk Action, ganz aggressive Kampagnen, auch immer noch nach fast 40 Jahren und ich habe dann gemerkt, die kommen nur zusammen, und die machen bessere Wirtschaftspraktiken oder nachhaltigere Modelle. Wenn du im Unternehmen jemand hast, der den Übersetzer macht, NGO Sprech auf Unternehmens Sprech und umgekehrt, weil ich glaube schon, dass wir über die Sektorgrenzen hier zusammenarbeiten müssen, und ich glaube schon, dass viele Leute, die halt auch Finanzdienstleistungen nutzen und Shampoo zu Hause haben und so weiter, dass die nicht in Frage stellen, brauch ich das, sondern können wir das nicht besser machen? Und dann kam mir eben 2008 in die Hände, diese social Intrepreneurs field guide for Corporate Change Makers heißt das glaube ich, das wurde von Sustainability publiziert, also die Gruppe um John Elkington rum, und das fand ich dann extrem spannend, weil das, was ich immer studiert hatte, waren immer Konfliktgeschichten. Die Zivilgesellschaft und die NGO‘s machen Kampagnen gegen Unternehmen, die machen dann neue Praktiken, machen das aber so ein bisschen nur, weil jetzt praktisch die NGO‘s ihnen die Pistole an Kopf halten, und bei den Intrapreneurs war das auf einmal so. Es war nicht reaktiv, sondern das war proaktiv. Du brauchtest gar keine NGO, da war einer intern im Unternehmen drin, und hat gesagt, da gibt es einen besseren Weg, und da müssen wir gar nicht irgendwie auf Druck warten. Das können wir auch alleine machen. Und dann kamen so Beispiele wie Empesa und andere, wo ich mir gedacht habe, das ist echt spannend, und ich glaube, das wurde so ein bisschen so zu meinem Lebenszweck, jetzt so die Leute rauszufiltern und zu ermutigen, zu sagen, wenn du denkst, dass du dein Unternehmen als eine Plattform für positiven gesellschaftlichen Wandel nutzen kannst, dann empfehle ich dir so und so fortzugehen.

Julius Bertram: Ich würde gerne einen Einschub machen, und ich glaube, dass ich nicht der erste bin, der dir das sagt. Du hast schon Recht, wenn du sagst, dass nicht alle Menschen in diesen Unternehmen Darth Vader sind, die sind nicht alle schlecht, aber trotzdem haben sie sich ja sehr bewusst ausgesucht, da zu arbeiten. Deswegen finde ich die Frage schon immer noch gerechtfertigt. Wie geht man damit um? Also, es ist ja ein Gewissenskonflikt am Ende, und ich glaube, was man an der Stelle Grade stellen muss, zumindest hatte ich kurzes Gefühl, vielleicht irre ich mich da auch, dass du, wenn ich dich richtig verstehe oder so wie ich dich bisher immer verstanden habe, suchst du die Nadel im Heuhaufen, die bereit ist, in ihrem Unternehmen etwas zu verändern.

Heiko Hosomi Spitzeck: Nee, also, ich glaube nicht, ich glaube nicht mehr, dass es die Nadel im Heuhaufen ist. Also, wenn du jetzt irgendwie siehst, extinction generation und so weiter, die ganzen movements, die es jetzt gibt, das sind ja Leute, die sich mit diesen globalen Problemen auseinandersetzen, und die arbeiten später nicht alle bei NGO‘s oder bei der UN oder so, sondern von denen gehen vielleicht auch ein paar in Konzerne rein, und ich meine, das sind Menschen und jüngere Menschen die sind dann vielleicht nicht so, dass sie sich auf die Straße kleben, aber die gehen halt dann in Unternehmen rein, und die Unternehmen merkt man in der Kommunikation auch, die geben sich jetzt immer mehr die nachhaltige Ausrichtung, manche seriöse und manche auch weniger seriös. Aber ich würde mal nicht absprechen, dass da ein paar Unternehmen dabei sind vorallem jetzt, wenn wir über B Corps reden, zum Beispiel die in ihre Statuten einen sozialen Zweck mit aufnehmen.

Julius Bertram: Das wären sie ja wahrscheinlich im Rahmen des esg reportings auch müssen, zukünftig.

Heiko Hosomi Spitzeck: Nein, aber ich meine, ich hab, das gibt's in Deutschland wesentlich weniger als in Brasilien. Es gibt in Brasilien viele Unternehmer, die sagen, ich will nicht diese komplette Wirtschaftsschiene, und mir ist der Profit, und ich saug hier, die Gesellschaft aus machen, sondern ich will hier andere Unternehmensformen gründen, und das finde ich eigentlich, wenn wir so ein bisschen auf den Unterschied zwischen was geht in Deutschland, was geht in Brasilien gehen. Ich habe jetzt gerade ein Jahr so ein Forschungsaufenthalt in Regensburg hinter mir und merke schon so, dass die soziale Innovation in Unternehmen in Deutschland oder die ökologische Innovation die ist, halt leider Regulierungsmotiviert vorallem die EU sagt, jetzt, Leute, wir haben irgendwie versucht, das mit Selbstregulierung euch zu überlassen. Wir sehen, das funktioniert nicht, und jetzt kommt hier die Regulierungs Keule, und zwar richtig fett.

Julius Bertram: Also das, worauf du anspielst, korrigiere mich, wie du es eben schon mal getan hast, dass worauf der Anspielst ist, dass im Rahmen des ESG Reportings soziale Aktivitäten auch mit aufgeführt werden müssen, und die Unternehmen, die es nicht machen, wird zumindest gemogelt. Ich weiß es gar nicht so genau. Vielleicht weißt du mehr. Die Strafen sollen recht empfindlich sein.

Heiko Hosomi Spitzeck: Genau der Gesetzgeber sagt jetzt irgendwie vor allem Klimawandel und Menschenrechte in der Wertschöpfungskette, wenn ihr darüber nicht reportet und man da irgendwie was nicht richtig läuft dann, dann hauen wir euch mit der Keule eins über ne, aber das ist halt immer so wir hauen euch mit der Keule Eins über, wenn ihr nicht innovativ seid, und das finde ich irgendwie in Brasilien anders. Da gibt es viele Unternehmen und Unternehmer, weil wir die Gesellschaftlichen Probleme jeden Tag auf der Straße sehen. Sobald wir aus unserem Haus raus gehen, sehen wir Armut, sehen wir Umweltverschmutzung, und zwar auf einer ganz krassen anderen Ebene als hier in Deutschland. Und da gibt's halt viele Unternehmer, die sagen, ich habe verstanden, dass so was wie Sozialunternehmertum hier extrem notwendig ist, und ich will einfach die Mechanismen der Wirtschaft und eines Unternehmens dafür nutzen, hier gesellschaftlichen Mehrwert auch zuschaffen. Natura ist, glaube ich, so das klassische Beispiel für uns kennt hier auch eigentlich niemand, bis man dann sagt: Okay, die haben einen Bodyshop gekauft Dann haben sie Avon gekauft, das heißt, die sind richtig groß, mittlerweile und die haben zum Beispiel, bevor sie Avon übernommen hatten, die haben so n Haus zu Haus Sales Model, wo sie vor allem Frauen irgendwie einkommen generieren lassen und es sind 1,8 Millionen Frauen, die damit Einkommen generieren.

Julius Bertram: In Brasilien.

Heiko Hosomi Spitzeck: In Brasilien und die praktisch, wo Natur misst, wie es diesen Frauen geht. Die haben einen praktisch human Development index nur für ihre Frauen entwickelt und die Qualität des human Development Index ist direkt an den Bonus von den executives gelinkt. Das heißt, wenn der die Zufriedenheit zurückgeht, ist es für dich nicht so gut.

Julius Bertram: Und wenn die ganz weit zurückgeht, müssen die dann auch selber aus eigener Tasche was draufzahlen. Das wäre, das wäre konsequent.

Heiko Hosomi Spitzeck: Nee, aber die hatten zum Beispiel. Ich glaube, es war 2014, und das ist auch immer so, wenn du solche Politik im Unternehmen hast. Die muss halt dann auch funktionieren, und in meinem Unterricht sage ich dann immer: Okay, 2014 Natura, erreicht die finanziellen Vorgaben, aber erreicht nicht ihre ökologischen und sozialen Vorgaben. Die Politik sagt: Bonus, gecancelt für alle executives im Management Bereich, und dann frage ich meine Leute immer, so haben sie das wirklich gemacht, und dann merkt man so in Brasilien, so, ne, ich glaub nicht, ne, und die haben das wirklich gemacht. Du kannst in den Jahresbericht, in die Finanz Sektion reingucken und sagen, wie viel Bonus haben die Senior Executive bekommen. Ist alles Null, null!

Julius Bertram: Ja, ist das in Deutschland anders? Egal wie viel Scheiße du verzapfst, du kriegst, den Bonus kannst du von außen.

Heiko Hosomi Spitzeck: Ja, naja, aber das war also ich finde immer das, was die Konsequenz daraus ist, irgendwie zu sagen, okay, weil dann hat der brasilianische Markt na ja, aber dann verlierst du deine Talente, ne und dann sind auch ein paar Leute aus Natura rausgegangen, und was hat das Natura Management gesagt? Das sind genau die Leute, die jetzt raus müssen, weil die haben nicht verstanden, um was es uns eigentlich geht hier.

Julius Bertram: Würdest du ich, ich muss die Frage dazwischen quetschen? Ja, würdest du sagen, dass wir in Deutschland, dass wir innovations faul sind, weil es uns zu gut geht?

Heiko Hosomi Spitzeck: Ja, auf jeden Fall.Also, Deutschland ist zu innovationsfaul, weil es hier vor allem im Bereich Nachhaltigkeit und Innovationen von Unternehmen, was auch dazu führt, dass die Leute, die die Zuhörer hier, wahrscheinlich extrem wirtschaftskritisch sind, weil es einfach so Besitzstandswahrend ist. Also die meiste Ökoinnovationen, die man von Unternehmen hier sieht, und Klimawandel und so weiter, ist eigentlich für mich so ein Indiz, dafür das sind eigentlich immer so Prozessinnovationen wo man dann sagt, so ne, lass uns mal weiter Autos verkaufen, aber halt ein bisschen weniger schlecht oder was auch immer ich verkaufe oder anbiete, es ist nie so: Lass uns mal hier ein Produkt überlegen, was mal krass gesellschaftliche Integration vorantreiben würde. Die Frage stellt sich hier für mich niemand, also vor allem im Unternehmensbereich.

Julius Bertram: Ist klar, also ein Beispiel, dass ich ganz praktisch vor Augen hab. Ich hab ne Zeitlang Beratungsauftrag gehabt bei einem Entsorgungsunternehmen, Recyclingunternehmen, Recyclingunternehmen, und hab dort im Innovationlab gearbeitet, und mein Auftrag war es jetzt, externer Berater für sie rauszuarbeiten, was sie verändern müssen, um in 30 Jahren noch Marktfähig zu sein und dann meinte ich euer ganz grundsätzliches Problem ist erst mal, hier gibt es ja kein Problem mit Müll. Wenn auf die Straße gehst, ist ja kein Müll, und weil da kein Müll ist, gibt es keinen Grund, innovativ zu sein. Und das Unternehmen war das letzte mal innovativ. Und dann können die meisten sich jetzt überlegen, welches Unternehmen das war, als sie in den 60iger oder 70iger Jahren das getrennte System mit den unterschiedlichen Tonnen erfunden haben. So, das ist die wirklich letzte richtig krasse Innovation gewesen. Und am Ende bin ich dazugekommen, als ich gesagt habe, wenn ihr das Problem, wenn ihr in 30 Jahren noch Marktfähig sein wollt, dann müsst ihr ins Ausland gucken. Gar keine andere Wahl, weil ihr müsst halt nach Indien gucken, ihr müsst nach, müsst euch die anderen Länder auf dem afrikanischen Kontinent angucken. Stimmt schon, stimmt schon hast du noch zwei andere Beispiele. Du hast jetzt eins für, also Unterschied zwischen Deutschland und Brasilien genannt, hast noch zwei.

Heiko Hosomi Spitzeck: Also ich finde eins, dass ich ziemlich cool finde, weil das halt auch so ein kleines Unternehmen ist, Vedasic heißen die Gruppe Baumgart. Die kommen ursprünglich glaube ich, aus der Schweiz emigriert nach Brasilien, und die machen so ein Produkt. Das habe ich erst mal ein halbes Jahr gebraucht, bis ich das dann auf portugiesisch aussprechen konnte. Das heißt nämlich Impermebilisacis, das sind eigentlich Dämmstoffe so genau, dass du deine Wand und deine Mauern wasserdicht machst. Ne, und eine von diesen Board Members hat die Besitzer, die Eigentümer, mit in die Favela genommen, und die hatten da immer so Philanthropieprojekte, Sportförderung und so weiter und die sind dann da in die Favela gekommen und haben ein Sozialunternehmen kennengelernt, und Fernando Assad von Vivenda, und der machte Häuserrenovierungen in den Favelas und warum? Oder ein Punkt, der speziell interessant war: 25 Prozent der Krankenhaus Einweisungen in den Ärmeren Neighbourhoods kommt eigentlich dadurch, dass die Leute irgendwie Atemwegserkrankungen haben. Woher haben die Atemwegserkrankungen, weil die in einem Haus leben, das nicht isoliert ist, wo das Wasser in die Wand reinkommt, Schimmel ansetzt, die Atmen zu Hause kommen ins Krankenhaus, während der Kuriert kommen nach Hause, müssen atmen und Kommen wieder ins Krankenhaus. Und dann wurde diesen Eigentümern klar, die brauchen nicht unsere Almosen, sondern die brauchen unser Produkt und haben dann praktisch so ein soziales business Model aufgesetzt, wo sie gesagt haben, wie machen wir das total billig, um diesen Leuten irgendwie Zugang zu unserem Produkt zu möglichen, aber so dass wir immer noch eine kleine Marge haben, dass es für uns auch interessant ist und die haben dann also, da ist echt da gibt's echt ein paar coole Geschichten. Die haben sich dann dazu durchgerungen zu sagen, und sie haben keine Ahnung, wie sie das machen wollen. Ich muss jetzt auch mal nachfragen, wo sie da gerade stehen, weil die haben gesagt, die bin, die wollen bis 2025 1,6 Millionen Häuser renovieren, und der hat mir das dann mal gecheckt, so gesagt. Als wir das irgendwie mit den Eigentümern besprochen haben, hatte einer von den Eigentümern dann noch gesagt so da sind wir finanzielle Resultate gesprochen, also, er will ein Prozent mehr da haben als Resultat, und dann meinte der CEO, ja, warum, für was brauchst du die Kohle? Ja, ich mein, was willst du das wissen, das geht dich doch nichts an. Ich bin der Eigentümer? Naja, ich wollte nur wissen irgendwie, was ich den 200.000 Leuten dann erzählen soll, weil dann machen wir unsere Zielvorgaben: 1,4 Millionen renovierte Häuser, und ich wollte irgendwie einfach fragen, was erzähle ich den 200000 Familien, deren Haus wir dann nicht renovieren, dann war die Diskussion am Ende. Da finde ich halt also ich habe ja auch Wirtschaftsethik studiert ich habe halt echt so das Gefühl, dass die Deutschen ganz gerne mit ihrer Moralkeule um sich hauen wild und dann alles verteufeln, was Unternehmen machen, und wenn ich dann solche Geschichten höre da muss ich sagen, so alter, es gibt in Unternehmen Leute, für die würde ich meine Hand ins Feuer legen, und die machen coolen Shit!

Julius Bertram: Also lass uns mal ganz kurz den Bogen nach Deutschland zurück spannen. Du bist ja engagiert in der League of Intrapeneurs, was sich nach einer richtigen Superhelden Liga anhört.

Heiko Hosomi Spitzeck: Ist es auch.

Julius Bertram: Und so bescheiden hast du, hast du einen super Namen, bist du irgendwie super hero?

Heiko Hosomi Spitzeck: Ne.

Julius Bertram: Kannst ja nebenbei drüber nachdenken.

Heiko Hosomi Spitzeck: Naja, wenn ihr mich auf Linkedin besucht, dann hat einer meiner Jobs bei der League of Intrapreneurs ist Spiderman, weil ich eben die Connection mach, wo ich dann auch soziale Unternehmen mit sozialen Intrapreneuren zusammenbringe, weil ich glaube, da ist ganz viel, ganz viel magic kann dann auch passieren.

Julius Bertram: Obwohl Professor Heiko auch ein geiler Superhelden Name ist.

Heiko Hosomi Spitzeck: Also, ich glaube, so für meine Deutsche Positionierung. Das hat sich jetzt hier im Gespräch ergeben, so Professor Heiko ist eigentlich schon da, gibt's sonst kein! Ne!

Julius Bertram: Wen kennst du, kennst du richtig gute Saustarke Beispiele aus Deutschland?

Heiko Hosomi Spitzeck: Ich glaube, Michael war irgendwie ein ganz guter Fall. Ich glaube, das ist so der richtig coole Fall, der mir momentan einfällt, aber.

Julius Bertram: Das heißt aber im Umkehrschluss, dass da zu wenig getan wird.

Heiko Hosomi Spitzeck: Aufjeden Fall. Ich meine, das sieht man auch beim B-Corp Movement. Wie viele B-Cops gibt es in Deutschland?

Julius Bertram: Du musst es kurz erklären was ein B-Corp ist. Ich hab's vorhin schon versäumt:

Heiko Hosomi Spitzeck: Okay, B-Corp ist eine Bewegung, die sich in Amerika formiert hat, wo sich Unternehmer zusammengetan hat und gesagt habe, wenn ich hier ein Unternehmen gründe, dann bin ich per Gesetz dazu verpflichtet, den Aktionär an die erste Stelle zu setzen. Das will ich aber nicht. Und dann haben sie ein paar Länder, praktisch in Amerika, dazu überredet, sich als B-Corp Unternehmen formieren zu können, wo man eben den Aktionär auch hinten anstellen kann. B-Corp deswegen, das heißt benefit corporation, das heißt, ich bin für das Gemeinwohlunternehmen gibt's ja auch hier in Deutschland, diese Initiative und die zwingt die Unternehmen eigentlich, die sich als B-Corp formieren wollen, dass du deine Statuten änderst oder deine Statuten praktisch so aufgleist, dass du sagst, ich habe hier eine soziale oder ökologische Zielsetzung, und die steht vorne dran für mich, und das ist eigentlich ziemlich spannend. In Deutschland gibt es weniger als 100 B-Corps. Als ich das letzte Mal gecheckt habe.

Julius Bertram: Hast du Beispiele, weißt du es aus dem Kopf?

Heiko Hosomi Spitzeck: Also, ich glaube Vileda ist eine B-Corp, aber sonst fällt mir jetzt irgendwie in Deutschland keins ein. Und genau in Brasilien gibt es eigentlich über 1000, wenn du es anschaust, irgendwie, wie viele Mitglieder beim Global compact mit dabei sind. In Brasilien sind auch 1500, glaube ich. Das heißt, in Brasilien geht da einiges und das ist für mich so ein so ein Movement und das vielleicht auch so eine Reflexion, die ich in der ganzen Zeit ganz stark durchgemacht habe, so. Ich habe mir früher mal gedacht, das ist eigentlich völlig scheiß, egal, wo die Unternehmen ihre Motivation hernehmen, um nachhaltiger zu agieren, und da kann ich dann schon verstehen, irgendwie sagst, na ja, du machst eine Materialitätsanalyse und so weiter, und das ist so reaktiv, weil der Investor sagt, ich gebe dir billigeres Geld, wenn du das machst, oder der Kunde sagt, wenn du das nicht machst, dann kaufe ich nicht mehr von dir oder so. Das ist eigentlich immer so. Du machst das, weil dich irgendjemand zwingt, das zu tun ist so reaktiv. Aus eigener Motivation würde ich das eigentlich nicht machen und wenn man dann auf den Innovationsbereich schaut, dann heißt das, das hat ganz klare Konsequenzen. Das heißt, ich mache immer Maximum so viel wie der Beste, den es momentan gibt, das heißt klassische Benchmarking Analyse. Wenn du aber deine Innovation von innen kommt, so wie bei Younus zum Beispiel, ich will irgendwie Kredite dazu nutzen, um Leute aus der Armut rauszubringen, dann machst du auf einmal auch Geschichten, wo der Businesscase noch nicht so klar ist, und du sagst so, das ist eigentlich nicht Spinnerei, aber das müsste man eigentlich mal machen, und da brauchst du dann halt wirklich Leute, die irgendwie den Mumm haben, solche Entscheidungen auch mal zu treffen, und sagen, es kann jetzt sein, dass ich hier richtig Geld in den Sand setzt. Aber ne das muss man dann auch mal gemacht haben.Wir haben ja mit Younus angefangen, und Younus war 2015 bei uns in Brasilien zu Gast, war dieses jetzt auch wieder nochmal da. Und 2015 war ich bei so ein Event dabei, und der war einfach so. Der hat mich ganz viel zum Nachdenken gebracht, weil er dann so in der in der Veranstaltung, und das war voller executives, richtig volles Haus, hat er folgende Frage gestellt: nimm mal von deinen Bewertungskriterien die ganzen Finanzgeschichten raus. Wie weißt du, ob dein oder deine CEO einen guten Job macht?

Julius Bertram: Ich könnte die Frage für mich beantworten. Für uns ist ganz klar, das wäre Output, outcome und Impact, das ist Modell, aber was sind die Nummern, die Zahlen dahinter näher bei uns, für unsere Beratung, die wir machen, wäre, wie viele Familien habe ich tatsächlich beraten? Nummer eins, Nummer zwei, wie viele haben hinterher die Leistung, zu denen wir beraten, abgerufen? Nummer drei, Nummer eins, Nummer zwei und Nummer drei, wenn sie diese Leistung abgerufen haben, was hat sich in ihrem Leben dadurch verändert? So also, ich könnte es ziemlich klar bewerten, aber ich verstehe, wo die Frage herkommt, und wahrscheinlich ist im for profit Bereich ein echtes Problem, die Frage zu beantworten.

Heiko Hosomi Spitzeck: Genau der CEO von BASF in Brasilien. Die schauen dich alle an wieso keine Ahnung und die Simplizität von Younus Antwort war dann noch mal schockierend, der gemeint hat, vermiss ganz einfach irgendwie Zielvorgaben mit dem CEO von der Gramin Bank zu diskutieren. Die Bank existiert, um Leute aus der Armut zu kriegen. Wir haben ganz klare Vorgaben, was das heißt. Hast du jeden Tag was gegessen? Hast du Dach überm Kopf gegen deine Kinder, in die Schule etc. etc. ganz simple Fragen, die man mit ja und nein beantworten kann, und wenn die alle mit guten Antworten rauskommen, dann ist der nicht mehr arm. Ne, das heißt, wenn der CEO sagt, ich habe 60.000 Leute aus der Armut gebracht dieses Jahr, dann sagt er, okay, mach 90 nächstes Jahr tschüss!

Julius Bertram: Das ist ein guter Punkt. Was hat das mit dem mit dem CEO von BASF, was hat das mit dem gemacht? Also was war das Ergebnis davon?

Heiko Hosomi Spitzeck: Na, ich glaube schon, dass viele von diesen und eins von unseren Programmen, das heißt CEO Legacy, wo du CEO’s zusammen bringst, die irgendwie sagen, ich möchte irgendwas hinterlassen, was über ein gut gemanagetes und profitables Unternehmen hinausgeht und jetzt kann man sagen, okay, die haben immer noch nicht die klare Antwort dafür gefunden, aber die gehen auf eine Reise, und ich glaube, die Reise ist authentisch, und ich glaube, Leute, die auf so eine Reise gehen, sollte man dabei unterstützen und nicht mit Kritik irgendwie platt machen. Von daher: genau das ist, glaube ich, so eine Frage, die man dann mit der Theory Of change beantworten kann: output, outcome, impact, und ich glaube, je mehr sich Unternehmer darüber Gedanken machen und je mehr auch die jüngeren Generationen jetzt einfordern, ich, will mal im Unternehmen arbeiten, wo ich weiß, ich habe Impact, und es geht nicht irgendwie darum, reiche Leute noch reicher zu machen. Ich glaube, die Leute sind wirklich auf der Suche danach, irgendwie, wie kann Wirtschaften in Zukunft aussehen, und was sind Transitionswege die uns dahin bringen, ohne jetzt wieder in so ein Feindbild zu verfallen, wo wir andere einfach mit der Moralkeule platt schlagen. Und ich hab so das Gefühl, dass Intrapreneurship nicht der Weg ist, aber ein möglicher Weg ist, oder einer von vielen, die in diese Zukunft gucken können, und einige von den Intrapreneurs sind jetzt auch über die letzten Jahre sehr senior Management Positionen gekommen und das macht mit Hoffnung

Julius Bertram: Ja, es ist gut, dass dir das Hoffnung macht. Ich bin immer noch, verhaltensskeptisch. Ich finde das total gut, dass das so ist und dass sie da so viele Leute engagieren. Mir fehlt die Vorstellungskraft, dass jemand, der sich für Fridays For Future engagiert, dann bei BASF anfängt. Da fehlt mir die Vorstellungskraft, weil am Ende helfe ich mit meiner Anstellung dort reichen Leuten, noch reicher zu werden, und der Weg ist halt hart, steinig. Also, so ein System von innen aufzumischen, ist halt super notwendig, und ich glaube, das ist ein Punkt, auf den wir uns einigen können. Es ist verdammt notwendig, das, was passiert, weil, wenn es nicht passiert, dann bleiben die Unternehmen eben, wie sie sind. Aber es ist jetzt, wenn ich jung wäre. Ich bin 40, ich bin noch jung, aber wenn ich noch jünger wäre, und ich müsste mich nochmal neu orientieren, wäre das wahrscheinlich nicht meine Präferierte Wahl.

Heiko Hosomi Spitzeck: Das kann gut sein, aber naja, ich versuche halt auch, den Wandel da zu begünstigen, wo ich bin, und ich bin an der Wirtschaftshochschule, und wir haben jetzt zum Beispiel im Bereich Intrapreneurship, wir haben ein Online Kurs gemacht, wo wir praktisch dann Unternehmen helfen, die Diversität, Klimawandel, soziale Inklusion irgendwas vorantreiben wollen, die dann praktisch zu ihren Angestellten sagen, wenn du eine Idee hast, die Diversität und die ganzen Themen voranbringt und die für unser Unternehmen einen Sinn macht, dann mach mal diesen Kurs hier, und am Ende dieses Kurses müssen die Leute praktisch so ein fünf Minute Pitch ablegen, abliefern zu sagen: Okay, das ist meine Idee. So bringt es unser Unternehmen vorwärts, und so generieren wir einen positiven Impact. Und da hatte ich irgendwie schon Leute dabei, wie Anna zum Beispiel, die hat bei einer Kreditgenossenschaft in Brasilien gearbeitet, hat dann gesagt, ja, warum machen wir nicht mehr regenerative Energie? Motivieren die Leute unsere Kunden dazu, Solarpanels aufs Dach zu schrauben. Das macht in Brasilien mehr Sinn als in Deutschland, hat dann von der amerikanischen Investmentbank und von der japanischen Entwicklungsorganisationen umgerechnet 200 Millionen Dollar eingesammelt und hat jetzt irgendwie 6000 Solarprojekte finanziert, und es ging bei uns im Kurs los 2020 und bis 2023 floppte das und das macht mir Hoffnung. So was macht mir Hoffnung!

Julius Bertram: Mir auch. Voll gut. Kann man deine Kurse, die sind ausschließlich auf Portugiesisch, oder?

Heiko Hosomi Spitzeck: Ja, die sind auf Portugiesisch und Englisch, und genau falls sich hier irgendjemand findet, der sagt, ich hab bloß dran, mit dir auf einer deutschen oder englischen oder sonst irgendwie Version zusammenzuarbeiten, ich hätte Lust drauf. Ich sehe mich persönlich in Zukunft mehr als Brücke zwischen Europa, vor allem Deutschland und Brasilien/Lateinamerika, weil ich glaube, wir können viel voneinander lernen. Wenn wir in Brasilien mehr Deutsche Qualität, Prozessorientierung, solche Sachen hätten, dann würden wir uns einfacher tun, und wenn die Deutschen lernen, würden, das hinter den großen ökologischen Themen eigentlich immer soziale Themen wandern, Stichwort: Amazonas Abholzung. Wir werden die Amazonas Abholzung nur dann stoppen, wenn wir für die armen Leute, die heute irgendwie gerade noch ihr Essen, auf den Tisch kriegen, wenn sie Abholzung machen, ein besseres Modell haben, wo sie sagen, der Wald bleibt stehen und wir haben noch mehr essen auf dem Tisch. Genau dann glaube ich, dass wir irgendwie aus dem Mix raus irgendwie was richtig cooles neues kreieren könnten, das sowohl sozialen auch aus Ökologischen Zielen besser gerecht wird, glaube ich.

Julius Bertram: Professor Heiko, danke für das Gespräch. Ich habe nur eine letzte Frage an dich. Mit welchem Song möchtest du diesen Podcast beenden?

Heiko Hosomi Spitzeck: Four Minutes, Madonna. Four Minutes to save the world.

Julius Bertram: Das war, als hättest du dich darauf vorbereitet, aber du konntest das nicht wissen, dass die Frage kommt, glaub ich, wie schnell, warum hast du das so schnell parat gehabt?

Heiko Hosomi Spitzeck: Weil mein nächstes Buch: die Protagonistin. Ihre guten Ideen passieren immer dann, wenn die Musik hört.

Julius Bertram: Danke für deine Zeit.

Intro/Outro: Goodcast, der Podcast der wirkt, präsentiert von Viva Equality. Mit freundlicher Unterstützung von MAKIKO.